¿Cómo nos estamos relacionando con nuestros proveedores?

Luchar contra la corrupción presupone seguir criterios rigurosos en el relacionamiento con empresas asociadas

¿Qué hace una empresa para que se la reconozca por la transparencia en la manera como se relaciona con clientes y proveedores? Sin dudas, la actitud de sus profesionales, discerniendo sobre lo que es correcto y lo que está equivocado. Pero hay otros aspectos clave, sobre todo para que las decisiones del día a día puedan estar apoyadas en criterios. Ese aspecto tiene que ver con la planificación.

Y esa planificación tiene un término específico: due diligence. En la práctica, es el proceso de investigación que se asume para saber si una oportunidad de negocios no traerá riesgos legales o de reputación para la imagen de una empresa. Pese a que puede llevarse adelante por una obligación legal, due diligence se refiere normalmente a investigaciones voluntarias y preventivas.

En los últimos meses, todos los Negocios del Grupo Odebrecht están perfeccionando su due diligence para evaluar nuevos contratos y otros que ya existen. “Para nosotros, ha sido un proceso de mucho aprendizaje, que estableció una serie de nuevas etapas que están exigiendo a las áreas algo más de planificación. El tiempo de registrar, homologar y aprobar un tercero hoy en día es un poco mayor”, explica Everson Zaczuk Bassinello, Chief Compliance Officer (CCO) de Braskem.

El CCO explica que había un análisis de las empresas asociadas, pero ese análisis no profundizaba en el ítem Integridad. Con la reformulación del proceso, se está evaluando a unos 1,3 mil proveedores, con criterios como vínculo político, medios de comunicación adversos, listas restrictivas, litigios y conflicto de intereses. Los grupos están separados por niveles de riesgo, siendo que en el nivel mayor, se puede aconsejar a someterse a una auditoria in loco o bloquearlos, en último caso.

En la práctica

En otros Negocios, el proceso sigue de manera similar. En Odebrecht Crudo y Gas, el modelo se implantó inicialmente en la Unidad de Negocio – Perforación (UN-P), que concentra 90% de las contrataciones de la empresa. La evaluación abarca a diferentes grupos, como empresas de consultoría, proveedores de materiales (como equipamientos, piezas de reposición y EPIs) y prestadores de servicios (que se refieren a transporte, alimentación y alojamiento de integrantes).

Bernardo Façanha, responsable de Suministros en la UN-P, explica que casi 25% de los proveedores ya fueron reprobados, con posibilidad de ser reincorporados en caso que se adapten a las nuevas exigencias. “Antes bastaba con tener la razón social y el CNPJ (Registro Nacional de Persona Jurídica) de la empresa. Ahora seguimos otro estándar, que evalúa, por ejemplo, cuáles son los atributos en salud, seguridad laboral y medioambiente. Además, de nada sirve tener un nivel técnico de excelencia si la empresa no sigue correctamente las directrices de Conformidad”.

Para Bernardo, la sinergia de diferentes equipos, como Conformidad, Financiero, Sostenibilidad y Tecnología de la Información ha sido fundamental. “El aumento de criterios de evaluación disminuye la velocidad en la contratación, pero entendemos que eso se puede minimizar con planificación y oxigenación constante de nuestro registro. Con todo ese esfuerzo, tendremos a nuestra disposición proveedores con mejor nivel técnico. Eso se verá reflejado en el futuro de la empresa”.

Hasta fin de año, la meta es que todos los proveedores del Negocio hayan pasado por una calificación, incluso los que ya están asociados. “Hablando desde la perspectiva de quien está en la línea de adelante, de quien observa cómo las cosas ocurren y se concretizan, eso brinda una perspectiva positiva de futuro. Uno mira con optimismo, observa que el Grupo Odebrecht está dispuesto a cambiar”.

En el campo

Saliendo de la actividad en alta mar y desembarcando en tierra, más precisamente donde la caña de azúcar se transforma en etanol, energía eléctrica y azúcar, los procesos siguen con el mismo objetivo: evitar que actos ilícitos y corrupción ocurran en la contratación de proveedores.

En Odebrecht Agroindustrial, se desarrollaron diferentes niveles de riesgo en el proceso de homologación: bajo, mediano, alto y crítico. En los dos últimos niveles, se accionaron mecanismos de control, como auditoría presencial e involucramiento del Líder de Negocio en la toma de decisión, para la aprobación o reprobación de la empresa evaluada.

Algunos criterios, en el caso de Agro, son propios de la actividad y de la cadena de proveedores del campo. Una de las evaluaciones, por ejemplo, es si la empresa contratada posee una  trayectoria de trabajo esclavo en el Ministerio de Trabajo y Empleo (MTE).

“Otro factor de riesgo que se debe evaluar es el arrendamiento de tierras, un activo muchas veces utilizado para actividades ilegales o de origen dudosa”, ejemplifica Felipe Cabral, CCO de Odebrecht Agroindustrial.

Felipe destaca que la evaluación de los socios ha sido un diferencial del Negocio, que desde 2015 aplica los conceptos de due diligence de forma más intensa y posee un Código de Conducta específico para proveedores. El CCO puntualiza que el papel de la Conformidad es señalar el riesgo, correspondiendo a las áreas operativas el poder de decisión. Hoy en día, ya se aprobó el 52% de los proveedores. Los demás se encuentran en distintas etapas de análisis.

“De nada sirve decir que tenemos un proceso de due diligence si ningún proveedor conoce ese proceso. Cuando lo conocen y advierten que es eficiente, lo divulgan en sus relaciones sociales, principalmente si fueron afectados de alguna manera”, señala Felipe, que resume el momento actual en dos frases: “De nada sirve solo hablar de Conformidad. Es preciso realizar Conformidad”.